|
A Lean Menedzsment és a buszvárók esete Utolsó eszmefuttatásunkban arról beszéltünk, hogy a Lean elvek az élet minden területén alkalmazhatók, segítségükkel tehetjük folyamatainkat olyanokká, amelyek veszteségmentesek és, teljes egészében kielégítik vevőink igényeit. Az elmúlt két hónapban, úgy tűnik, találtunk egy érdekes példát. Július és augusztus hónapokban hosszabb időt töltöttünk el Zala megye Keszthelyi kistérségében, ennek következtében rendszeresen autóztunk a 71. számú út Veszprém megyehatár és Somogy megyehatár közti útszakaszon. Ekkor figyeltünk fel a helyközi autóbuszjáratok megállóiban található várókra. A látvány annyira megkapott, hogy 2009. augusztus 17-én a balatongyöröki Szépkilátótól elmentünk Keszthelyig és lefényképeztük a látottakat. 
1. kép A képen jól látható, hogy a régi vasvázas építményt elbontották, helyette kőből egy teljesen újat építenek. Ez nagyon dicséretes szándék, hiszen az út mindkét oldalán felújításra készülnek. Ez látható a következő képen. 
2. kép Néhány kilométerrel arrébb a következő képek fogadtak bennünket. 
3. kép  4. kép Megfigyelhetjük, hogy az út mindkét oldalán lévő régi építményt elbontották, de a váróban lévő pad még a helyén maradt. Továbbmentünk! 
5. kép 
6. kép Az ötödik és hatodik képen már némi fogalmunk lehet arról, hogyan fog kinézni az váró. A Szigliget felé tartó irányban aztán találunk egy újabb készültségi fokot (7. kép). Valahogyan így fog kinézni. Igaz még ez sem kész, de a tetőn már van fólia, a várakozó utasok nem fognak megázni.  7. kép A nyolcadik képen aztán egy újabb dizájn figyelhető meg.  8. kép Miért építenek autóbusz várókat? Azért, hogy megvédjék a távolsági autóbuszokra váró utasokat az időjárás viszontagságaitól. A vevői elvárás az, hogy a váró védjen, ez jelenti a minőséget. Amennyiben nem véd, az nem minőség, nem felel meg a vevői elvárásoknak. Az általunk lefényképezett esetekben, a 8 váró közül mindössze egy esetben tapasztaltuk, hogy van valami védelem, ez az összes eset mindössze 12,5%. Nagyon kevés, a többi váróban megázhatnak az utasok illetve nincsen semmilyen védelem a tűző nap ellen. Bizonyára feltűnt a Tisztelt Olvasónak, hogy az építés alatt álló várók esetében egy-egy tábla található, lássuk, mit is tudunk meg róluk. 
9. kép Ez bizony egy Uniós Projekt, nézzük meg a Kistérség honlapját, mit is tudunk meg róla. A fontos tudnivalókat kimásoltam: Közös arculat a Balaton-partján (2009.07.06) A május 11-i munkaterület-átadással hivatalosan is kezdetét vette az a projekt, amelyben kilenc keszthelyi és Keszthely környéki településen 41 buszváró újul meg, illetve épül. Az érdekelt települések képviselői az építés első helyszínén, Gyenesdiáson tartottak sajtótájékoztatót. Gyenesdiás polgármestere elmondta: megújul a falu- és az utcakép, de a leglényegesebb, hogy a Balaton-parti települések közös arculattal jelenhetnek meg a helybéliek és a turisták előtt. Gyenesdiáson három, Vonyarcvashegyen öt, Balatongyörökön hét buszváró épül, illetve újul meg a projekt első részeként. Egyetértünk a polgármester úrral, a régi bádogkasztnikat felváltó kő és fa várók jól illenek a tájba, az itteniekben és a látogatókban kellemes érzéseket fognak kelteni. Ez pedig egy ilyen kiemelt turisztikai térségben alapvetően fontos, hiszen ne feledjük: „Az első benyomást elég nehéz másodjára megszerezni”. Augusztus 24-én, Sárváron találkoztunk egy Keszthely Kertvárosban lakó hölggyel, aki elmondta, hogy a környékükön is hasonló a helyzet. Ebből arra következtettünk, hogy a 41 felújításra váró buszmegálló nagy többségénél hasonló tapasztalható. Akkor mi is a probléma? A LM (maradva a múltkori rövidítésnél, LM: Lean Menedzsment) harmadik alapelve a folyamatos áramlás, és ennek egyik eszköze az egy darabos áramlás (one piece flow, single piece flow, make one – move one) megvalósítása. Nézzük a jól ismert Toyota házat (1. ábra)! 
1. ábra Láthatjuk, hogy a TPS bal oldali pillére a Jusit-in-Time, és annak egyik eleme az egy darabos áramlás. Miért előnyös, amikor egy darabon dolgozunk és utána mozgunk tovább? Könyvek, cikkek és tréningek tucatjai bizonyítják, hogy az egy darab folyamatos áramlása mennyire előnyösebb a tételben való gyártásnál. Csupán öt szempontot említsünk meg: Nagy gyártásközi készlet (WIP) Hosszú átfutási idő Nem kielégítő szállítási képesség Nagy késztermék raktárkészlet Magas selejtszint, amennyiben a tételben előfordul hibás termék.
Feltétlenül szükséges azonban megjegyeznünk, hogy az egy darabos áramlás fogalma az autóiparból terjedt el, ezért más iparágaban nem feltétlenül egyetlen darabot jelent, hanem értelmes, a sajátosságoktól függő több darab együtt kezelése is megfelel ennek az alapelvnek. Esetünkben úgy tűnik, hogy a kivitelezés során nem alkalmazták a LM alapelveit. Az általunk vizsgált esetekben a várókat egyszerre kezdték el felújítani, vagyis tételben kezdtek el gyártani, nem az „egy” darabos áramlást valósították meg. Ennek lett a következménye a sok félkész állapotban lévő váró. Amennyiben egy FMEA pontozást adnánk a probléma súlyosságára, akkor a 10-es skálán minimum egy 8-as értéket kellene adni, hiszen ez igen nagymértékű vevői elégedetlenség a funkció elvesztése miatt. A kihelyezett táblákról leolvasható, hogy a fotók az átadási határidő előtt 2 nappal készültek, a készültségi állapotok ennek teljesítését kizárják. Mit is mondtunk az elején? A tételben való gyártás 5 hátránya közül kettő máris jelentkezett: · Hosszú átfutási idő · Nem kielégítő szállítási képesség Itt már nem beszélhetünk Just-in-time szolgáltatásról. Ami a rossz ebben, hogy a Toyota-ház egyik pillére elkezdett repedezni, nagy esélyünk van arra, hogy összedől a ház. Megint gondolkodjunk egy kicsit „leanül”! A 41 váró átépítésére 74 munkanap áll rendelkezésre, számoljuk ki, mennyi a taktusidő! Azt kapjuk, hogy 1,8 naponta kellene elkészülnie egy várónak. Ez azt jelenti, hogy egy-egy megállóban csak pár napig tartana a funkcióvesztés, nem hetekig, mint azt jelenleg tapasztalhatjuk. Itt természetesen figyelembe kell venni, hogy nem klasszikus összeszerelésről van szó, hiszen a kőlábazat megszilárdulásához napokra lehet szükség, tehát ez nem szükségtelen várakozás, hanem technológiai idő. Már a tervezéskor össze lehetett volna hasonlítani az egyes munkafázisok ciklusidejét a taktusidővel, és ennek függvényében megtervezni a folyamatot. 
2. ábra A 2. ábrán láthatjuk, hogy a B és C folyamatok ciklusideje nagyobb, mint a taktusidő (T/T), tehát nincs esély a JIT megvalósítására. Kaizen alapelvek alkalmazásával azonban ki lehet egyenlíteni a gyártást, és máris leraktuk a Toyota-ház alapját, a Heijunkát (kiegyenlítés), erre lehet újjáépíteni a JIT pillért. Összefoglalva az eddigieket! Találtunk egy valós problémát, és elemezve a látottakat, arra jutottunk, hogy a LM elemeinek alkalmazásával a probléma nem lépett volna fel, vagy csak jóval kisebb vevői elégedetlenséget okozó formában jelentkezett volna. Ez így elméletben nagyon szép, de mi is az igazság? Ugye hallottak már a Gemba Kaizenről? Vagyis menjünk a helyszínre, érintsük meg, tanulmányozzuk ott a problémát. Telefonon (ez nem igazán Gemba Kaizen) megkerestük a Kistérség irodáját, ahol Bubla Zoltán projektvezető úr nagyon készségesen állt rendelkezésünkre. Bubla úr elmondta, hogy a valós helyzet jóval bonyolultabb, mint azt mi a számítógép előtt gondoltuk. Eredetileg 3 féle várót terveztek, a sümegi mészkőből készülő sárgásfehér változatot (ennek három altípusával találkozhatunk a fényképeken), görbői bazaltból készülő sötétszürke, és Keszthelyen a beton alapfalra rakott karmacsi kővel fedett változatot. Ez bonyolítja a helyzetet, hiszen ha csak egy „brigád” áll a rendelkezésünkre, akkor a gyártandó darabszám és a taktusidő függvényében szekvenciákat kell meghatározni, a 3. ábrán bemutatott módon. 
3. ábra Ez a lépés azonban megfontolandó, mert a „brigád” utaztatása a szekvenciának megfelelően sok időbe és pénzbe kerülhet. Nagyon fontos megjegyeznünk, hogy a LM eszközeinek automatikus alkalmazása inkább veszteséget termel, mint előnyt jelenthet. Át kell gondolni a tennivalókat és annak alapján dönteni. A nehézségek másik csoportját az jelenti, amikor a tervezett felújítások megvalósításakor derül ki, hogy bizony közművezetékek is vannak a területen, amelyek cseréjére vagy áthelyezésére is szükség van, ami több szakhatóság és szolgáltató együttműködését kívánja meg, de ezzel nem kívánunk foglalkozni. Legvégére hagytuk az emberi tényezőt, amely a problémák legkritikusabbját képviseli. Ennek két altípusa lehet, az egyéni és a csoportos. Lássuk először az egyénit, amikor egy ingatlan tulajdonosa a felújításkor döbben rá, hogy a buszmegálló pont az ő telke előtt lesz. „Hát azt nem, büdös lesz a dízelmotortól, megremeg a ház, aztán majd repedeznek a falak, csökken az ingatlan értéke, meg mit bámulnak be hozzám a buszra várók”. Ez sem igazából a LM hatáskörébe tartozik. A csoportos emberi tényező azonban már igen, ami esetünkben azt jelenti, hogy a már jóváhagyott, megvalósítás alatt lévő tervet szeretnék megváltoztatni az önkormányzatok. Idézzük fel a Toyota módszer Jeffrey Liker által megfogalmazott 13. alapelvét, amely a problémamegoldás témakörében található: „Dönts lassan, konszenzus alapján, alaposan mérlegelj minden lehetőséget, de a döntést azonnal vezesd be!” Mit jelent ez? Vagy végrehajtjuk az eredeti döntést, vagy a módosítások miatt minden elhúzódik, az eredeti koncepció teljesen felborul, a vevő pedig inkább azt érzi, hogy kitoltak vele, pedig minden érte történt. Szakértőnk teljes mértékben egyet ért azzal a meglátásunkkal, hogy nem egyszerre 20 váróval kell foglalkozni, hanem a technológia megkövetelte kisebb egységekben kell a feladatot végrehajtani. Esetünkben nyilván nem az egy darabos gyártás szigorúan vett (egy darab) koncepciója a helyénvaló, hanem a konkrét helyzet által adott darabszámú helyen kell csak a munkát elkezdeni, majd befejezni.Azaz működhet a „one-piece-flow” alapelv. Sajnos a Beruházónak erre túl sok befolyása nincsen, azt már a kivitelező Fővállalkozó tervezi meg elméletben, a konkrét kivitelezés pedig már az alvállalkozók feladata. Ő meg csinálja valahogyan. Nem nagyon tévedünk akkor, amikor feltételezzük, hogy mind a fő, mind az alvállalkozók hiányos Lean és Kaizen ismeretekkel rendelkeznek. A Thot Quality szilárd meggyőződése, hogy ezeket az ismereteket az érintettek könnyen elsajátíthatják, ezáltal különböző szintű vállalkozásaik jóval eredményesebbek lehetnek, hiszen rövidebb idő alatt, kisebb költséggel, jobb minőségű szolgáltatást és terméket tudnának előállítani. Egy korábbi munkánkban, „Hat Szigma és egy pohár sör” (itt a honlapon is olvasható) utaltunk arra, hogy akár a Lean, akár a Hat Szigma sikeresen alkalmazhatók a kis és közepes vállalkozások esetében is. A Thot Quality vállalja, hogy érdeklődés esetén egy ingyenes bemutató előadás keretében ismerteti ezen módszereket, alkalmazhatóságukat. Korábban azt mondtuk, hogy az ilyen bemutató előadások megszervezésében szerepe lehet a megyei ipari és kereskedelmi kamaráknak, ami igaz is. A konkrét probléma során ismertük fel, hogy a kistérségi társulások ugyanilyen, ha nem fontosabb szerepet tölthetnek be a magyar minőség- és termelékenység kultúra megújításában, magasabb szintre emelésében. Ez tulajdonképpen nem más, mint a már említett Gemba Kaizen, ami a 12. Toyota alapelv (szintén a problémamegoldás témakörében): „Menj személyesen gembára és nézd meg a helyzetet/problémát, hogy alaposan megértsed a szituációt (japánul: gemba genichi genbutsu)!” Összefoglalva: Lassan 40 éve, hogy pihenésünk színhelyéül választottuk a térséget, így természetes, hogy felfigyelünk a pozitív változásokra. Azonban még a szabadság alatt sem hazudtolhatjuk meg önmagunkat, így mint minőség- és termelékenységfejlesztéssel foglalkozó embernek feltűnik, hogy a jót lehet még jobban csinálni. Ezzel az írással az volt a célunk, hogy egy konkrét példán keresztül mutassuk be, milyen további lehetőségek vannak a vevők (helyben lakók, állandó nyaralók és turisták) igényeik kielégítésében, mindennapi életünk jobbításában. Reméljük, sikerült. Köszönetnyilvánítás Őszinte köszönettel tartozunk Bubla Zoltán projektvezető úrnak, aki egyből, készségesen állt rendelkezésünkre, felismerte segítő szándékunkat és őszintén beszélt a beruházásról, eredményeiről és gondjaikról. Az üresjáratok, hosszabb-rövidebb várakozási idők mögött tömérdek energiát kíván például a módosítások elfogadtatása a támogató Regionális Fejlesztési Ügynökséggel, mert a több hónapos folyamat idejére a megvalósítás leáll. Külön köszönettel tartozunk azért is, hogy vállalta a kézirat átnézését, hogy csak hiteles információk kerüljenek közlésre. Hasznos észrevételei és tanácsai nélkül e cikk létre sem jöhetett volna. Balatongyörök – Újpest, 2009. július - augusztus |
